Não há um dia em que não tenhamos conflitos para lidar, principalmente dentro das empresas.
Um cliente solicita um desconto adicional devido ao atraso na entrega
de um produto. O vendedor reclama que o atraso é de responsabilidade do
departamento de logística. O gerente de logística informa que o atraso
ocorreu porque o departamento fiscal demorou a emitir a nota fiscal. O
departamento fiscal culpa a produção, que culpa o departamento de vendas
por vender acima de sua capacidade.
Não há um dia em que não tenhamos conflitos para lidar,
principalmente dentro das empresas. As negociações com um cliente são
uma busca de pontos em comum para que a venda aconteça. As restrições
orçamentárias nos obrigam a fazer escolhas que favorecem um departamento
em detrimento de outro. O governo deseja que a empresa pague mais
tributos. Os sindicatos não aceitam as condições em uma negociação
salarial. E isso sem falar no comportamento inapropriado de funcionários
e gerentes que, por vezes, não controlam suas emoções e causam
problemas de relacionamento que, se não forem sanados, geram impasses.
Não é possível ser um líder empresarial, se não houver um genuíno
interesse em conhecer a natureza das desarmonias e solucioná-las.
É o propósito que determina se o conflito é positivo ou não
Existe uma percepção de que conflitos são intrinsicamente ruins e,
portanto, devem ser evitados. Nem sempre isso é verdade. Quando estamos
diante de um problema para o qual buscamos maior quantidade de ideias
para solucioná-lo, é desejável termos muitas pessoas debatendo pontos de
vista diferentes. Por outro lado, as restrições de uma operação
empresarial demandam velocidade e, se um desentendimento acarreta uma
parada, o propósito da empresa fica prejudicado. Consequentemente é a
partir desse elemento que é desenvolvida a habilidade de solucionar
conflitos: o propósito.
Um gerente deve ter a resposta à seguinte questão: qual é o propósito
da empresa, do departamento, da tarefa ou de uma pessoa no momento de
uma discordância? É por essa razão que, em primeiro lugar, os planos
estratégicos devem estar claros a todos. Se, em dado instante, os
propósitos mais elevados da empresa são desconhecidos pelos
profissionais, eles criarão propósitos próprios, que farão sentido para
eles no âmbito pessoal, ou departamental, mas são prejudiciais à
empresa. A falta de um planejamento claro é uma fonte de conflitos.
Ao considerarmos um propósito é possível avaliar a raiz de um
conflito. Ela pode ser decorrente de diferentes pontos de vista de como
preencher o propósito. Por exemplo, o departamento de marketing almejar
aumentar o resultado por meio de mais vendas, ao mesmo tempo em que o
departamento financeiro deseja impor corte de custos para atingi-lo. O
critério do primeiro é aumento de receitas e, do segundo, redução de
despesas. Critérios distintos são fontes de conflitos.
Você está seguro de que entendeu completamente o ponto de vista da outra pessoa?
Quando se consegue compreender o modelo mental de alguém,
decompondo-o em uma estrutura que responda às seguintes perguntas: qual o
propósito? Qual o plano de ação proposto? Qual o critério utilizado
para a escolha do plano mais apropriado? Temos condições de comparar as
ideias de duas ou mais pessoas. E então encontrar elementos que possam
nos ajudar a solucionar a questão. Pessoas que debatem defendem seus
planos com dados e evidências de que seu critério é o mais apropriado em
um determinado momento. Isso é saudável e desejável em um diálogo para
se resolver uma questão. Entretanto, quando alguém faz alguma afirmação
subjetiva a respeito de algo ou outra pessoa, o diálogo deixa de ser
produtivo e entramos em uma discussão.
O propósito de uma discussão é expressarmos ou nos livrarmos de uma
emoção. Por exemplo: quando alguém diz "o departamento financeiro só
pensa em cortar custos!" ou "marketing só faz gastar!". Nesses casos,
estamos diante de afirmações subjetivas que seguramente gerarão muita
emoção e nenhuma solução, por vezes, tornando uma diferença de critérios
uma diferença pessoal.
Portanto, chegamos a mais um elemento importante para se gerir
desentendimentos, que é o domínio emocional. O líder deve ser capaz de
gerir suas emoções e a dos demais diante de uma conversa que comumente
se torna áspera e muito dura. Assim, um líder maduro, provavelmente,
terá melhores condições para gerir um conflito do que profissionais em
início de carreira.
Os propósitos não declarados das pessoas envolvidas tornam a gestão
de conflitos extremamente complexa. É a hipótese de alguém que se recuse
a cooperar com certa operação porque, se o fizer, favorecerá a promoção
de um concorrente ao cargo que almeja. Outro importante fator gerador
de atritos é a cultura da empresa. Uma empresa que bonifica seus
profissionais somente pelo aumento de vendas, seguramente provocará
pressões em setores como atendimento ao consumidor, produção e supply
chain. Consequentemente, isso será motivo de muitas discussões que
poderiam ser minimizadas, se a cultura da organização avaliasse os
profissionais em acordo com o nível de satisfação do cliente,
cumprimento de prazos e clima organizacional, além do aumento de vendas.
Afinal, aumentar vendas e perder cliente por mau atendimento não é uma
estratégia muito inteligente.
Por tudo isso, a gestão de conflitos é um tema relevante e que
deveria fazer parte da agenda de aprimoramento de competência dos
líderes, por meio de coaching ou mesmo cursos especializados.
Diariamente, nas organizações, inúmeras paralisações poderiam ser
evitadas se essa competência fosse exercitada permanentemente.
Resultados esperados
Finalizando, ao gerir um conflito, é importante saber que temos
quatro resultados possíveis: 1) o problema permanece sem solução; 2) o
problema foi solucionado pontualmente; 3) o problema foi solucionado de
forma a nunca mais ocorrer, e as operações da empresa se aprimoraram; ou
4) o problema, após a tentativa de solucioná-lo, tornou-se pior e
causou uma quebra, que pode ser de relacionamento entre departamentos,
com clientes ou fornecedores e gerar impactos negativos nos resultados
da empresa.
Ao aprimorar sua competência para gerir conflitos, o líder
empresarial maximiza a possibilidade de que eles se transformem em
oportunidades para aprimorar as operações e, consequentemente, os
resultados da companhia. Vamos em frente!
Fonte: Portal Administradores, por Sílvio Celestino
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