terça-feira, 4 de setembro de 2012

Retenção de talentos evita prejuízos e amplia resultados

Perder uma peça do time de colaboradores - além de um reforço de qualidade para a concorrência - pode significar uma conta indigesta aos resultados da empresa e dificuldades na hora de encontrar um novo talento.

O sucesso de uma empresa depende de dois fatores ligados aos funcionários: motivação e comprometimento. Mesmo que ações direcionadas à retenção dos bons profissionais não signifiquem a necessidade de aumentar os custos, é muito comum que os executivos subestimem os prejuízos reais da rotatividade da equipe nas corporações. E você, já se perguntou qual é a parcela de responsabilidade dos colaboradores nos lucros dos seus negócios? A resposta a esse questionamento pode evitar uma perda tripla: o trabalhador, a qualidade dos serviços e a confiança dos que ficam.

Neste contexto, o professor das faculdades de Administração da Pucrs, Uniritter e ESPM e consultor de gestão de pessoas, Jorge Elias, percebe uma relação direta dos resultados corporativos com a satisfação da equipe de trabalho. “Se os empresários e donos de empresas não estiveram atentos a estas questões, na verdade, colocarão uma margem significativa de seus lucros na lata de lixo”, garante ao lembrar que, muitas vezes, os prejuízos não aparecem nos balanços de contabilidade gerencial por estarem associados aos ativos intangíveis como a imagem e a qualificação de produtos e serviços.

Existe até mesmo um clichê entre os consultores para classificar a falta de preocupação com o assunto.  “Alguns esquentam a água e outros tomam o chimarrão”, caçoa.  Na avaliação do professor, é possível contabilizar perdas com o chamado turnover (rotatividade de pessoal) por meio de uma análise dos custos diretos (ingresso e registro, recrutamento e seleção, treinamento de integração e adaptação) e indiretos (imagem extralaboral, operacional e de investimento) da substituição.

Em um cálculo rápido com base nos salários médios, Elias diz que a demissão espontânea significa três vezes o valor expresso na folha de pagamento das empresas de baixa tecnologia, como as indústrias coureiro-calçadistas, quatro vezes para as de média tecnologia, as companhias aéreas, por exemplo, e cinco vezes para as indústrias de alta complexidade. Outra procedimento é estimar os ganhos anuais e o número de colaboradores perdidos no período. Assim, basta multiplicar por 0,125% a remuneração média. Para um rendimento de R$ 40 mil ao ano, por exemplo, o custo será de R$ 50 mil. Ou seja, a perda de 10 colaboradores trará danos ao orçamento do empreendimento na ordem de R$ 500 mil em apenas 12 meses.

A neutralização do problema, no entanto, pode não ser tão complicada, mas demanda a elaboração de programas de capacitação ajustados às necessidades da empresa e, sobretudo, aos interesses dos funcionários. Em síntese, a fórmula é treinamento e desenvolvimento de interesses mútuos, sistemas de avaliação de desempenho e resultados que proporcionem a chance de concorrer a novas vagas no plano de carreira, de preferência, com uma remuneração variável.

A lição teve de ser aprendida na prática pela franquia da Pizza Hut no Rio Grande do Sul. Para lidar com a alta rotatividade, revela a gerente de marketing, Dana Chmelnitsky, uma pesquisa com os funcionários traçou as metas de uma nova gestão de pessoal, fundamentada pelo desenvolvimento de lideranças e o incremento nos benefícios.  Alterações no plano de saúde, vale-alimentação e projetos para a criação de espaços recreativos não demoraram a surtir o efeito esperado. Em um ano, o índice de rotatividade caiu em 50%, reduzindo também os custos de treinamento, confecção de crachás, uniformes, encargos de admissão e ampliando a margem de qualidade na relação com os clientes.

Ao exercer a função de treinador na loja da avenida Protásio Alves, em Porto Alegre, Renan Bugmaer revela que, após um ano e meio como contratado, chegou a se desligar da Pizza Hut. Em 30 dias, ele passou por quatro restaurantes, onde sentiu na pele a falta dos padrões colocados em prática no antigo emprego. “Isso foi antes das mudanças. Já sentia saudades daqui e quando voltei a situação estava melhor, com plano de saúde modificado, vale-alimentação diferenciado e total autonomia sobre a divisão das gorjetas”, relata o funcionário, que mira uma nova escalada dentro da empresa.

Na visão de Dana, a descrição de Bugmaer atesta o acerto do novo modelo de gestão. “No que se refere ao desenvolvimento profissional, é preciso investir em treinamento e acompanhamento. Se for oferecido algo que a pessoa não está madura para assumir, será um fator de frustração. Do contrário, se as oportunidades forem muito demoradas, o desestímulo é duplicado. Então há um tempo exato para estimular a ascensão”, comenta Dana, ao relatar a existência de 40 vagas a serem preenchidas entre os 130 funcionários das seis lojas no Estado. Os ganhos com a manutenção do quadro, segundo ela, já permitem enfrentar o cenário de aquecimento na oferta de trabalho com mais êxito do que no passado.

Manutenção dos profissionais é desafio dos CEOs  

 

Perder uma peça do time de colaboradores constitui uma série de prejuízos mensuráveis. Além dos custos tangíveis, como os gastos financeiros com o processo de seleção e a adaptação de um novo integrante — que geralmente é de três a cinco vezes maior que o valor médio do salário com encargos – a substituição de um talento que vai reforçar a concorrência pode se tornar ainda mais difícil. Em cargos de liderança, por exemplo, a conta tende a se tornar indigesta, pois inclui o tempo de preparo do novo sucessor.

Segundo um relatório apresentado no início do ano pela a Sociedade de Gestão de Recursos Humanos dos Estados Unidos, onde a carga tributária incidente sobre a folha de pagamento é infinitamente menor do que a brasileira, diminuir em 10% a rotatividade na equipe pode ser mais lucrativo do que ampliar em 10% o volume de negócios. Outro estudo, realizado pela PWC Brasil, assegura que a retenção de talentos é a maior preocupação de 80% dos CEOs no País.

Entretanto, ainda existe um abismo entre as principais causas de pedidos de demissão, apresentadas pelos funcionários e os fatores classificados como essenciais para manter os colaboradores motivados. Enquanto as corporações consideram o ambiente de trabalho, as oportunidades de crescimento e os desafios, os colaboradores costumam dar maior atenção às perspectivas de carreira, remuneração e benefícios.

Por isso, especialistas alertam para algumas máximas sobre o tema. A primeira é não esperar por uma crise para, finalmente, abrir os olhos e implementar melhorias básicas em benefícios como plano de saúde, vale-alimentação e remuneração flexível vinculada a um plano de carreira. Progressos em itens que fortaleçam a cultura organizacional podem fazer toda a diferença e aumentar a taxa de resistência dos talentos frente às eventuais propostas de mercado. 

Dicas para manter seus talentos na equipe

 

  • Não espere até que os custos da rotatividade afetem a produtividade e a qualidade dos negócios para implantar um programa de retenção.
  • Funcionários buscam crescimento gradativo, passo a passo, degrau a degrau, sem ter que se submeter às incoerências e tomar posições que confrontem a ética profissional. Descubra por que os empregados permanecem na sua organização.
  • Verifique por que os empregados deixam a organização. Converse com quem está saindo. Entrevistas podem ajudar a descobrir os motivos e a encontrar informações valiosas sobre as melhorias necessárias em sua empresa. 
  • Classifique os funcionários em três categorias: melhores performers, talentos do meio e baixo rendimento. O objetivo é reter seus melhores, desenvolver os talentos do meio para alçá-los à categoria de melhores performers, e estimular os de baixo rendimento. 
  • Entreviste os melhores desempenhos para descobrir aspectos como que tipo de ofertas competitivas podem ser atraentes e que fatores são considerados essenciais para desenvolver a atividade com maior disposição.
  • Nunca subestime o valor da rotatividade. Algumas estimativas dão conta de que uma redução de 10% na rotatividade de funcionários tenha mais valor do que um aumento de 10% na produtividade, ou nas vendas.
Fonte: Jornal do Comércio, por Rafael Vigna

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