Gestão Ativa de Vendas - Você sabe o que é isso?

Até quem não é chegado em futebol sabe que esse é o time a ser batido. Com seu estilo único de jogar, criado e maturado por Josep Guardiola, para muitos é a síntese do futebol-arte. Quem tenta compreender a forma de jogar do Barcelona percebe que todos os jogadores movem-se o tempo todo, sempre próximos uns dos outros, procurando formar um triângulo, onde quem tem a posse da bola pode sempre oferecê-la a um companheiro de equipe (sempre em movimento). Claro, tudo isso fica muito fácil de realizar quando você conta com Messi, Iniesta, Xavi, Davi Villa...

Guardiola aposentou-se, ou encontra-se em um período sabático, mas quem o substituiu continuou a reger a “orquestra” com maestria. O Barcelona continua a encantar plateias do mundo inteiro. E você deve estar perguntando: o que isso tem a ver com vendas?

Assim como times memoráveis, equipes comerciais memoráveis não são construídas do dia para a noite. Para começar, precisam de um mentor ou, melhor, um gestor. E estes, precisam ter uma “estratégia de jogo” bem definida, de uma metodologia (processo) adequada e de indicadores eficientes. Tudo isso deriva em uma equipe competente. Sim, exatamente nessa ordem, caro leitor. Formar uma equipe de alto nível pressupõe saber o que se quer (estratégia), como se quer fazer (método, processo), quem fará e de que forma isso será acompanhado, mensurado (indicadores).

São poucas as empresas que dedicam tempo e recursos para criar uma equipe de vendas única. Até porque somos muito imediatistas. No exemplo do futebol, o estilo de jogar do Barcelona foi desenvolvido uma década atrás, quando seus dirigentes investiram na visão de um gerente visionário: Josep Guardiola.

Peter Drucker, em seu livro O gerente eficaz (Ed. LTC), afirma que gestores bem-sucedidos têm em comum, sempre, um método, um sistema. Segundo ele:

1.   Gerentes eficazes sabem como empregar o tempo.

2.   Gerentes eficazes focalizam uma contribuição externa. Ou seja, conduzem seus esforços para resultados.

3.   Gerentes eficazes constroem baseados na força – suas, de seus superiores, colegas e subordinados; e nas forças da situação, isto é, no que elas podem fazer. Não se baseiam no que não podem fazer (fraquezas).

4.   Gerentes eficazes se concentram nas poucas grandes áreas onde uma execução superior produzirá resultados excelentes. Forçam-se a estabelecer prioridades e a manter suas decisões.

5.   Gerentes eficazes, finalmente, tornam decisões eficazes. Sabem que isso, acima de tudo, é uma questão de sistemática – os passos certos na sequência certa.

Estratégia de vendas – Neil Rackham, um dos maiores pensadores na área de vendas, afirma que um dos principais pilares da gestão comercial é a definição de uma estratégia de diferenciação, posicionamento e, se for o caso, reposicionamento.

Foi o que aconteceu com a Unicred Litoral e Norte Catarinense, cooperativa de crédito que vende seguros e previdência para seus 10.400 cooperados. Segundo Ricardo Candeloro Campoi, assessor de negócios da Unicred, até meados de 2010, a cooperativa ‘atendia’ seus cooperados, ou seja, não havia uma distinção de equipe de vendas muito clara. Não se pensava de forma consultiva a relação entre cooperativa e cooperado. “Era ‘cômodo’ deixar os boletos com a atendente para o pagamento. Nossa cooperativa precisava mudar isso, pois os cooperados usavam a cooperativa, mas não faziam negócio com ela”, explica Campoi. Foi necessário uma mudança de estratégia e de cultura. Foram adquiridos e criados espaços nas agências com ATM’s (caixas automáticos) para auto atendimento, e amplamente divulgados os novos canais de atendimento (Internet Banking). Os funcionários, que até então “atendiam” os cooperados, foram todos direcionados para fazer negócio. Houve uma ruptura no conceito de atendimento, onde antes o colaborador ficava 70% do tempo na parte administrativa e 30% fazendo negócio. Toda a parte administrativa foi transferida para os canais de atendimento e o colaborador ficou 100% livre para realização de negócios, fazendo uma consultoria financeira para o cooperado e atendendo suas necessidades de acordo com os produtos e serviços que a Unicred disponibiliza para eles.

Metodologia de vendas – Outro pilar importante na avaliação de Neil Rackham é a criação de uma metodologia de vendas que seja encarada como processo, no qual os vendedores possam ser treinados e desenvolvidos nas melhores práticas e nas atividades de maior sucesso.

Marcelo Miranda, consultor em vendas com mais de 32 empresas em sua carteira de clientes, é um fervoroso adepto desse pensamento. Ele criou e desenvolveu uma metodologia de gestão comercial baseada em tempo e estatística, que denominou de “Bus Driver”. “Imagine um motorista de ônibus. Ele inicia seu expediente às 8 horas da manhã, cumpre sua rota e encerra o expediente, digamos, às 18 horas. Assim deve acontecer com o profissional de vendas”, afirma Marcelo.

Para o consultor o vendedor não tem que ficar conversando durante o expediente sobre o resultado do jogo, sobre problemas com a esposa. “Ele tem de começar o dia atendendo, prospectando, fazendo pós-venda, até o dia acabar”. O método “Bus Driver” permite acompanhar o trabalho hora a hora através de um sistema de metas (não só de vendas, mas de contatos, de vistas, etc.) on-line também hora a hora. A ferramenta é de muita valia para os gerentes, pois auxilia a identificar quem da equipe não está indo bem, além de municiar o gerente com informações para que ele possa trabalhar individualmente os colaboradores na busca por melhor desempenho.

Rogério de Carvalho Mendes é Diretor Comercial da Marluvas Calçados de Proteção. Ele conta que a empresa se desenvolveu através da gestão de indicadores. “Todo gestor de vendas deseja e busca incessantemente o aumento de suas vendas, mas o que a maioria não sabe é que essa vontade de ganhar mais e lucrar mais passa, necessariamente, por um processo organizado, de estabelecimento de metas e de gestão, o qual somente por meio de indicadores poderá fazer a medição e a avaliação da eficiência da estratégia estabelecida”, afirma Rogério. Estabelecer metas condizentes com a realidade de mercado é fundamental. Na Marluvas, utiliza-se uma ferramenta que tem o PIB como identificador de lacunas mercadológicas a serem preenchidas. “O PIB é uma ferramenta de extrema importância na identificação de lacunas, por apresentar o potencial, seja ele financeiro, seja de público por cidade, estado ou país. Cruzando o seu volume de vendas existente com o potencial por cidade ou estado, você perceberá as lacunas. Uma vez identificadas, só será preciso estabelecer as táticas para extrair o resultado”, conta o diretor.

Já na Unicred, segundo Ricardo, foram criadas as Assessorias de Negócios: Seguros e Previdência, Cartões e Cobrança, Pessoa Jurídica. Os assessores se reportam ao gerente de negócio da cooperativa, que por sua vez ao gerente geral. “Nas agências, há a mesma distinção de área: negócios e administrativa. O gerente da agência conduz a equipe de gerentes de relacionamento, que é responsável pela área de negócios. Hoje a cooperativa está com 10 agências e 36 gerentes de relacionamento. Estes gerentes de relacionamento são a força de venda da cooperativa”. A Unicred possui metas bem definidas. Elas são por colaborador (divididos por 36 gerentes de relacionamento), ou seja, se uma agência possui dois colaboradores, ela ficará com 2/36 avos da meta da cooperativa. O colaborador já entra na cooperativa sabendo de sua meta mensal. O controle das metas é por agência e a cobrança é em cima do gerente de cada agência. A gestão é dele, assim como a meta”.

A troca constante de informação entre lojistas, representantes e indústria é o método empregado pela Cisco Skate, empresa que produz tábuas para skate. Segundo Osni Ribeiro, gerente comercial, a partir de um relatório de acompanhamento, ele confronta a entrada e saída dos pedidos dos clientes. “As trocas de informação tanto com os representantes quanto com os lojistas, desenvolvem-se orientações a partir do que o publico consumidor está procurando e exigindo, a fim de direcionar o caminho do atendimento de toda esta cadeia e responder pelo anseio de cada um destes”. O método de gerenciamento de Osni é um controle simples de entrada de pedidos, faturamento e fluxo de compra por cliente. “A partir da meta anual, mediante o gráfico de vendas mês a mês, são definidas as metas. É possível muitas vezes alguma região se destacar um pouco mais que outra devido a alguma ação. É lógico que se alguma região estiver apresentando um comportamento diferente do usual, ou seja, tenha uma baixa nas vendas, conversamos com o representante e vemos o que é possível para reverter tal situação”, comenta Osni.

Indicadores – Na maioria das empresas brasileiras, as equipes de vendas são gerenciadas com base em objetivos (exemplo: sua meta é de R$ 100.000,00) e não em processos (exemplo: para vender R$ 100.000,00, que é sua meta, você precisa contatar todos os clientes A de sua carteira semanalmente, os clientes B duas vezes por semana e os clientes C uma vez por mês).

Para Marcelo Miranda, uma metodologia como o “Bus Driver” permite extrair informações estratégicas para o gerente – volume de vendas por loja, por vendedor, margem de cada venda, faturamento, venda agregada, etc. – hora a hora. As decisões e os ajustes são sempre rápidos. Ele faz com que os gestores evoluam daquele estilo “paizão” motivador, que só diz para o vendedor “vamos lá, campeão!”, para um gestor de verdade, que diz “vamos lá, campeão! Quero que você faça cinco ligações por dia, foque o produto A, com margem de lucro ‘x’ e três novos clientes por mês!”.

Na Marluvas, segundo Rogério, dois indicadores merecem destaque: a) crescimento da base de clientes, para tanto foi diminuído o prazo de inativação de um cliente de 12 meses para seis meses; b) aumento da positivação de clientes. “O cruzamento dos dois indicadores nos dá a seguinte situação: se trouxer qualquer cliente para base, em um primeiro momento, aumentam-se os dois, mas em seis meses posso ter um decréscimo da base de ativos. Ou seja, se quero ir bem nos indicadores tenho que trazer para base clientes corretos e que permanecerão ativos”, explica o diretor comercial.

É fantástico quando uma equipe bem orquestrada começa a desempenhar muito além das metas, com menor esforço, só porque todos entenderam o que têm de fazer. Isso só é possível com a criação de processos de vendas, indicadores que controlam as etapas do processo e um sistema de gestão baseado nesses indicadores.

METODOLOGIA NA PRÁTICA

Como é a prática diária de um processo de gestão em vendas? Pois bem, este humilde jornalista que vos escreve teve a oportunidade de verificar. Marcelo Miranda, idealizador da metodologia “Bus Driver’, convidou-me a acompanhar por um dia a aplicação desse processo em uma rede de lojas com 25 pontos de venda. O ritmo de trabalho é intenso. Confira:

·         07h Checagem de todos os números do dia anterior, ranking do dia por loja, por regional, por vendedor. Estabelecem-se as estratégias comerciais para o dia corrente.

·      08h Reunião com todos os gerentes regionais. Passam-se as instruções gerais, situação e as ações comerciais de cada regional.

·         09h Hora do faturamento. O dia começou em todos os pontos de venda. Inicia-se o acompanhamento hora a hora

·         10h Marketing. Programação das ações de comunicação que serão veiculadas em dois dias: comerciais de televisão, que produtos anunciar, quais serão as ofertas, plano de mídia. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         11h Marketing. Avaliação das ações de comunicação do dia anterior (o que vendeu bem ou não). Acompanhamento das metas hora a hora.

·        12h Cobrança dos resultados de todas as filiais. Acompanhamento das metas hora a hora. Primeiras ações sugeridas para “tirar o atraso”.

·         13h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         14h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         15h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         16h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         17h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         18h Reunião com o departamento financeiro. Objetivo: pressão para liberação de crédito aos clientes como forma de facilitar a obtenção das metas estipuladas para o dia.

·         19h Follow-up e pressão nos gerentes das filiais para obtenção dos resultados. Acompanhamento das metas hora a hora.

·         20h Prévia dos números de faturamento do dia. Meta batida, festa. Se não, “porrada”. Reunião para estabelecer ações para o próximo dia, principalmente para os pontos de venda que não se saíram bem.

A era da Gestão Ativa de Vendas

Há alguns anos, em um grande callcenter, uma gestora me chamou para exemplificar algo que abriu uma nova perspectiva. Ela me pediu para observar durante uma semana alguns resultados. Então passou uma listagem com 50 nomes para uma vendedora, caso conseguisse vender deveria marcar um “x” no sim, e anotar o valor da venda ao lado do nome do cliente. Para outra passou 50 folhas de papel com um nome em cada, e pediu que armazenasse em duas pilhas, uma para os que compraram e outra para os que não compraram, também com o valor ao lado. Nos dias seguintes refez o teste aumentando o número de clientes na lista e alternando as vendedoras e os modelos. Ela me pediu para observar o resultado, mas concluiu antes que eu. O número que dava melhor resultado era o de 50 clientes e os que vinham escritos um cliente por folha era o de melhor resultado, que o que vinha com uma lista de clientes. A empresa tinha um sistema para controlar isso, mas ela demonstrou nas listas para ser mais lúdica. Todos os dias era a mesma rotina, sempre testando e procurando o melhor desempenho, controlando os resultados. Ao final do dia fazia uma breve reunião com cada membro da sua equipe para analisar o resultado, que incluía mix, rentabilidade e, claro, faturamento. Também, passava a lista do dia seguinte, com meta por cliente, baseado na meta mensal para, caso tivesse tempo, o vendedor desse uma olhada, afinal, eram clientes da sua carteira, e poderiam fazer apontamentos antes de ligar. Isso funcionava em um callcenter, mas será que com vendedores externos também?

Desde então observo uma mudança de postura dos gerentes comerciais de alto desempenho, o modelo de gestão de vendas está se tornando cada vez mais ativo e isso parece ser imprescindível. Em uma consultoria em 2012, comunicamos para os representantes comerciais que os clientes da sua carteira, sem compra há mais de 90 dias, seriam retirados de suas bases. A grande maioria pediu uma listagem dos clientes, deixando claro que não tinham controle, e o gestor comercial me olhou perplexo e disse:

– Isso é um absurdo, eles têm tudo no sistema e por vezes mando um relatório.

Mas estava claro que poucos olhavam para o sistema, e menos ainda liam o relatório. Era preciso emitir uma listagem para ele, e mais, se esse é um padrão de comportamento do grupo, o gestor deve enviar uma listagem e cobrar o resultado e fim. Sei que já citei esse exemplo, mas veja que é preciso que o gestor assuma uma postura diferente. Uma gestão ativa de vendas. Se sua equipe não assume uma postura desejada por você, assuma você. E pare de reclamar.

Claramente está inaugurada uma nova era, um novo momento, uma gestão mais próxima, mais direta. A tecnologia (assunto da próxima edição da VendaMais , que está imperdível) ajuda a ter informações, mas claramente não muda a atitude das pessoas. É preciso chamar para a ação constantemente. Essa é função do gerente comercial.

Sei que muitos de vocês podem estar pensando que é melhor trocar o vendedor, mas confesso que não tenho visto isso dar um resultado significativo nos clientes da nossa consultoria. Treinar certamente é uma opção, mas não basta. É preciso acompanhar resultados de perto, definir estratégias e planos de ação e estar próximo da sua execução. 

Plano de Ação

Mesmo quando falamos em planos de melhoria de desempenho mais táticos, é necessário traçar um plano de ação junto com cada membro da sua equipe e monitorar de perto seu cumprimento. Quando você determina um plano de ação e não cobra, está jogando por terra sua credibilidade como líder. Por isso, determine poucos tópicos, de preferência trace um cronograma com um passo a ser desenvolvido de cada vez. Vejo líderes estabelecendo planos e reclamando que suas equipes não cumprem. Ora, debata exaustivamente o plano, mas depois que o mesmo foi determinado, fazer com que seja cumprido é uma obrigação do líder.

Dia desses um grande gestor, que respeito muito (e participou na matéria sobre gestão ativa de vendas), Osmar Della Valentina, agiu ao meu lado. Ele dirige um grupo que tem entre suas atividades uma grande rede de varejo. Todas as lojas têm acesso ao relatório de rentabilidade on-line, mas ao meio-dia ele passa os olhos e vê quem está abaixo, e se for um padrão repetitivo ou não, liga para cobrar. Você pode se perguntar, mas todos têm acesso as informações do sistema? A resposta é sim, mas se ele for esperar que todos leiam, pode ser tarde demais.

Estou falando aqui da relação de gerentes com vendedores e representantes comerciais também, eles precisam de uma gestão ativa, tomando todos os cuidados que a legislação exige, mas você não pode negligenciar essa função.

Com reuniões é a mesma coisa, algumas empresas têm duas reuniões por dia com sua equipe comercial, isso funciona para eles, não quer dizer que seja um modelo padrão. Quantas reuniões são necessárias para uma gestão ativa de vendas? Cada empresa determina seu modelo, mas a falta de encontros coletivos ou individuais, pessoais por telefone ou vídeo não pode ser, em 2013, justificativa para a falta de alinhamento ou distanciamento do grupo.

Se você reclama que manda relatórios e sua equipe não lê, que o sistema apresenta as informações, mas sua equipe não consulta ou que você solicita ação e eles não agem, está claro que quem precisa agir é você. Temos sempre como funções do líder “treinar (acima de tudo), controlar (sempre), motivar e cobrar (quando necessário). Essa é a verdadeira ordem de importância, e não pode ser subvertida, mas pela complexidade assumida pela área comercial, o controle e acompanhamento de perto dos resultados (e principalmente dos métodos para atingi-los) aliado a uma análise constante e cobrança do cumprimento do plano de ação estabelecidos, ganhou uma importância especial. Chegamos a era da gestão ativa de vendas.

Fonte: Revista Venda Mais - Edição 02-2013, por Júlio Clebsch