quinta-feira, 31 de janeiro de 2013

Melhor com elas nos conselhos de administração

Pesquisas relacionam a presença feminina no conselho de administração a bons resultados financeiros - e ajudam a trazer pragmatismo à discussão sobre diversidade no comando das empresas.

A paulista Flávia Almeida e a carioca Deborah Wright­ encontram-se pelo menos uma vez por mês para pegar um voo em São Paulo rumo à sede da rede de varejo de moda Lojas Renner, em Porto Alegre. Elas são hoje as duas mulheres entre os oito profissionais a participar das reuniões mensais do conselho de administração da varejista, que faturou 2,9 bilhões de reais em 2011.

É a proporção mais equilibrada entre homens e mulheres ao longo de mais de três décadas de existência do conselho da empresa. Deborah chegou em 2008, e foi a segunda mulher contratada para compor o time (depois da consultora Glória Kalil, que permaneceu entre 2005 e 2007).

Na Renner, ela tem sua quarta experiência num conselho. Flávia, que já trabalhou na consultoria McKinsey e dirigiu a holding Morro Vermelho, dos controladores da Camargo Corrêa, chegou em outubro de 2011 para sua sétima passagem nesse nível. “Tem sido uma experiência muito intensa”, diz Flávia. “Como se trata de uma companhia de capital pulverizado, as principais decisões dependem quase integralmente da posição do conselho.”

Casos como o de Flávia e Deborah são raríssimos no Brasil. Hoje, as mulheres ocupam apenas 5% das vagas nos conselhos de administração no país. E o dado, é bom lembrar, inclui herdeiras — um universo estimado em pelo menos metade desses postos. A presença feminina nesse nível, no entanto, começa a deixar de ser exceção no mundo.

Um levantamento realizado pelo banco Credit Suisse com 2 360 empresas em 46 países mostra que 41% delas tinham mulheres no conselho em 2005. No ano passado, já eram 59%. A presença feminina, de acordo com o estudo, está associada a resultados melhores.

O lucro das empresas com pelo menos uma mulher no conselho cresceu mais — 14%, ante 10% das demais companhias — e o endividamento foi menor. Recentemente, dois levantamentos distintos realizados pela consultoria McKinsey e pela organização americana Catalyst, voltada para a promoção das mulheres no mercado de trabalho, chegaram a conclusões semelhantes.

“Há uma correlação clara que nos permite afirmar que a diversidade de gênero ajuda a trazer resultados melhores”, diz Mary Curtis, diretora do Credit Suisse, responsável pela pesquisa. 

A constatação adiciona um argumento pragmático a um debate essencialmente teórico. Uma teoria, aliás, quase tão recente quanto o próprio avanço das mulheres nas empresas. A primeira conselheira de administração de uma companhia nos Estados Unidos foi Lettie Pate Whitehead, na Coca-Cola, em 1934. (Lettie, diga-se, era herdeira de um dos criadores do modelo de engarrafamento da bebida.)

Levou mais de sete décadas para que uma executiva finalmente sucedesse outra na história corporativa americana. O fato só se deu em maio de 2009, quando Ursula Burns assumiu a presidência executiva e do conselho de administração da Xerox no lugar de Anne Mulcahy. A partir dos anos 60, diversos pesquisadores passaram a investigar o comportamento feminino no escritório na tentativa de estabelecer suas peculiaridades.

Boa parte deles concorda que elas tendem a ser mais colaborativas e avessas ao risco em relação aos colegas do sexo masculino. Houve quem aventasse que, se as mulheres fossem maioria em Wall Street, o mundo teria se livrado do colapso financeiro em 2008. É uma análise que faz sentido estatístico, mas obviamente a regra não se aplica a todos de maneira uniforme.

Os próprios especialistas reconhecem que é possível encontrar mulheres com traços de comportamento ditos masculinos e vice-versa. A aplicação prática desses conceitos, portanto, sempre representou um terreno pantanoso. 

Os defensores do aumento da participação das mulheres no comando das empresas se atêm cada vez menos às eventuais vantagens das características tipicamente femininas e mais ao discurso de que a diversidade por si só torna as equipes mais eficientes. Estudos acadêmicos recentes mostram que a simples presença de uma pessoa diferente no grupo, seja com relação ao gênero ou à origem, faz com que os participantes de uma discussão se comportem de outro modo.

“Se todos têm o mesmo perfil, em geral o consenso é atingido mais rapidamente”, diz Katherine Phillips, professora de liderança e pesquisadora da Universidade Columbia, em Nova York, que estuda a tomada de decisões em grupo. O contrário ocorre em times heterogêneos, em que há mais argumentação e uma variedade maior de considerações antes de chegar a um ponto comum.

Pessoas diferentes normalmente possuem pontos de vista distintos, o que naturalmente gera mais debate. Além disso, há a influência de outro aspecto menos consciente. “As pessoas resistem a discordar radicalmente de alguém que se pareça muito com elas mesmas”, afirma a pesquisadora.

Mais questionamento

Manter vozes dissonantes, porém, não significa criar um ambiente de trabalho mais fácil. A vantagem da diversidade decorre justamente de um ambiente com mais argumentação e questionamento, o que em geral tira as pessoas da zona de conforto. “É curioso como os participantes das pesquisas tendem a achar que o trabalho entre iguais é mais produtivo porque é mais rápido”, diz Katherine.

Uma certa dose de conflito pode ser menos agradável, mas certamente tende a ser mais eficiente para os negócios. “Começa a existir a consciência de que é preciso criar ambientes de trabalho mais questionadores para manter a competitividade”, diz Susan Stautberg, diretora da Woman Corporate Directors, organização americana que promove a diversidade de gênero nos conselhos.  

Uma barreira física para elevar a participação de mulheres nos conselhos é sua escassez ao longo de toda a estrutura corporativa. Nos Estados Unidos, elas representam apenas 15% dos presidentes de empresas. No Brasil, não chegam a 5%.

“Muitas nem se veem nessa posição porque imaginam que conselheiros são sempre os homens mais velhos, que já passaram pela presidência de uma companhia”, afirma Ana Paula Chagas, sócia da empresa de recrutamento de altos executivos Heidrick Struggles, em São Paulo, e representante no Brasil da Woman Corporate Directors.

Para manter a diversidade de perfis, algumas empresas nos Estados Unidos têm cada vez mais indicado membros para o conselho que nunca ocuparam a presidência. A executiva americana Sheryl Sandberg, vice-presidente de operações do Facebook, é um exemplo disso. Hoje ela participa de quatro conselhos de grandes empresas (um deles no próprio Facebook, desde junho deste ano).

“A situação tende a se reverter gradualmente”, afirma Deborah Wright, de 55 anos, que tem uma filha. “Quando comecei minha carreira, simplesmente não havia mulheres no topo das empresas brasileiras. Hoje, a situação já é bem diferente.”

Para forçar a velocidade dessa ascensão, alguns países recorreram à criação de cotas. Em 2003, a Noruega se tornou pioneira ao exigir que 40% dos assentos do conselho de empresas do país fossem dedicados a mulheres — de fato, o país é hoje o que mais tem representação feminina nesse nível no mundo.

Países como Itália, Bélgica e Austrália logo tomaram medidas semelhantes. Atualmente existe uma discussão para que a regra passe a valer na União Europeia até 2020 para todas as empresas com mais de 250 funcionários. No Brasil, tramita no Senado um projeto de lei para garantir 40% de vagas para mulheres no conselho de administração de empresas estatais.

“Somos contra porque essa medida só ajudaria a criar uma segunda categoria de conselheiros, que seriam desconsiderados na prática pelos demais integrantes”, diz Sandra Guerra, presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

“O quadro atual deve mudar porque as pessoas entenderam que se trata de uma questão de mérito, uma busca por resultados melhores.” É um argumento que ganha força à luz de pesquisas como a do banco Credit Suisse: se ter mulheres no conselho proporciona resultados melhores, as próprias empresas terão interesse em tê-las por perto — sem que nenhuma lei precise forçá-las a isso.

Fonte: Exame


sexta-feira, 25 de janeiro de 2013

As empresas caíram nas redes sociais

O Facebook e o Twitter já mudaram a maneira como mais de 1 bilhão de pessoas se relacionam. Agora é o mundo dos negócios que começa a sentir seu enorme poder de transformação.

No fim de 2011, a fabricante de brinquedos dinamarquesa Lego lançou um desafio — tanto a seus mai s ardorosos fãs quanto a simples indivíduos desejosos de embolsar uns trocados. Funciona assim: quem tem uma sugestão de novo produto para a Lego deve fazer um projeto, colocá-lo em votação e fazer campanha para ganhar 10 000 votos.

Tudo isso dentro do site Lego Cuusoo, uma espécie de rede social desenvolvida pela empresa. Quem alcança a votação mínima tem seu projeto avaliado pelos engenheiros da Lego. E, caso o projeto seja aprovado e o brinquedo acabe nas lojas, ganha o equivalente a 1% das vendas.

Dois garotões toparam o desafio e se deram bem. Eles desenvolveram uma versão “Lego” para o jogo de videogame Minecraft, que já vendeu 10 milhões de cópias. O projeto levou 48 horas para alcançar os 10 000 votos (e derrubou os servidores), a empresa encampou a ideia e, lançado em junho, o Minecraft Lego já sumiu das prateleiras. “Não temos nenhuma peça em estoque”, diz Tim Courntey, executivo da Lego responsável pelo site Cuusoo.

Quando começaram a surgir, as redes sociais logo foram tachadas de inúteis, sobretudo pelos pais que viam seus filhos passar horas babando em frente ao computador. E, no início, pode ser que a crítica fizesse mesmo algum sentido. Mas, aos poucos, as redes foram mudando, e os usuários também.

Hoje, abrigam currículos, servem de site pessoal para profissionais li­berais — e os pais também passam horas babando na frente do computador. Com as empresas, tem-se observado uma mudança semelhante. Nos primeiros anos, executivos enxergavam sites como Orkut e Facebook como uma amea­ça.

Era preciso “fiscalizar” o que se dizia. Outra obsessão era disputar com os concorrentes quem tinha o maior número de “fãs”. Tudo muito interessante, até que as empresas começaram a perceber que as redes sociais também são o lugar certo para ganhar dinheiro, inovar, vender — e, claro, continuar dando aquela fisca­lizada básica no que se diz.

A Lego é um dos milhares de empresas que encarnam essa mudança de atitude. Um estudo recente da consultoria Deloitte mostra que 52% dos executivos consideram as redes sociais importantes para o negócio. E 86% deles afirmam que essa importância crescerá nos próximos três anos.

Dado o ritmo alucinado das transformações, muitas empresas presentes nas redes sociais ainda estão rodando num “software” antiquado — há aquelas que chegam a usar a lista de seguidores para mandar spams, algo que já era condenável quando os e-mails se popularizaram, há cerca de 15 anos.

“Vivemos um início parecido com o boom do comércio eletrônico, no final da década de 90”, afirma o brasileiro Alexandre Hohagen, vice-presidente do Facebook na América Latina. “Todo mundo queria estar lá, mas poucos sabiam o que fazer.”

Hoje, as experiências mais bem-sucedidas em redes sociais mostram que o caminho, depois de aberto, melhora o atendimento ao consumidor, cria novos canais de venda e ajuda até mesmo na concepção de novos produtos. Até o poder “fiscalizador” das redes sociais acaba gerando efeitos positivos para o negócio, como vem acontecendo com o Bradesco.

Quando um correntista descontente reclama pelo telefone, sua insatisfação pode ser ouvida pelas poucas pessoas ao redor. Um comentário negativo numa rede social pode chegar a milhares de pessoas. Por essa razão, o banco começou a fazer atendimentos por meio do Facebook e do Twitter em 2010.

“Hoje, o cliente recebe uma mensagem minutos depois de fazer um comentário negativo no Facebook ou no Twitter”, afirma Luca Cavalcanti, diretor de canais digitais do banco. Um dos efeitos das redes sociais no banco foi o surgimento de duas­ categorias de clientes.

Os que continuam fazendo suas reclamações pelo telefone esperam, em média, até dois dias por uma solução. Muitos daqueles que recorrem às redes sociais veem suas demandas atendidas em algumas horas. Como essa mudança não passou despercebida pelo público, a média mensal das ligações ao SAC do Bradesco caiu de 455 000, em 2011, para 260 000, neste ano.

Não deixa de ser curioso que uma ação defensiva — proteger o banco de críticas — tenha servido para melhorar o serviço de relacionamento com os correntistas, pelo menos com a fatia das redes sociais.

Se melhorar o relacionamento com a clientela é uma forma quase óbvia de aproveitar o poder das redes sociais, as empresas estão descobrindo que elas são a forma mais simples de atingir uma espécie de nirvana da inovação — o crowdsourcing, expressão sem tradução para o português que significa “usar a inteligência coletiva para resolver problemas”.

É o modelo adotado pela Lego. No Brasil, nenhuma empresa fez isso de forma tão barulhenta quanto a gigante de alimentos Pepsico, quando lançou, no ano passado, a campanha que selecionou um novo sabor para a batata Ruffles. Os consumidores enviaram quase 2 milhões de sugestões por meio de mídias sociais.

A empresa selecionou três finalistas, mas levou a decisão final para os supermercados. Em dois meses, colocou os três novos sabores à venda e, com base na votação dos consumidores nas redes sociais, acabou premiando o Strogonuffles, sugerido pelo empresário Helder Lanzoni, de 28 anos, morador de Itapira, em São Paulo.

Ele levou 30 000 reais e 1% sobre a renda gerada pelo produto durante os seis meses em que ficou no mercado. “Recebi mais de 50 000 reais”, diz Lanzoni. De acordo com Renata Figueiredo, diretora de marketing da Pepsico, a iniciativa ajudou a marca a crescer 15% as vendas de Ruffles no ano passado.

Se a ideia de uma batata frita com gosto de estrogonofe tivesse nascido numa reunião de engravatados na sede da Pepsico, seu autor acabaria obrigado a procurar emprego (atualizando seu currículo no LinkedIn, claro). Com uma abordagem parecida, a rede americana de cafeterias Star­bucks já recebeu 135 000 sugestões de produtos e serviços em quatro anos de sua rePassadas duas décadas, as mídias sociais estão se tornando, aos poucos, a principal plataforma de troca de ideias entre a empresa e seus funcionários. Um exemplo dessa tendência é a empresa americana Yammer, considerada o Facebook das redes corporativas.de social.

Mais de 220 foram implementadas. Um dos internautas sugeriu que a empresa criasse um aplicativo de celular para usá-lo como meio de pagamento nas lojas. Hoje, ele está disponível nos Estados Unidos, no Reino Unido e no Canadá. “Desde o lançamento do aplicativo, em janeiro de 2011, foram mais de 55 milhões de dólares em transações só nos Estados Unidos”, diz Kelley Myers, responsável pelo marketing da Starbucks. 

A mudança por dentro

A primeira grande mudança provocada pelas redes sociais no mundo dos negócios foi aumentar o contato com o consumidor. A segunda começa a acontecer dentro das companhias, na forma como os funcionários trocam informações. Nos anos 90, o então presidente da empresa de tecnologia americana Hewlett-Packard, Lew Platt, disse que, se a empresa soubesse o que todos os funcionários pensavam, ela seria três vezes mais produtiva.

Adotado por 18% das empresas nos Estados Unidos, o serviço oferece ferramentas que permitem aos funcionários acessar a intranet do celular e trabalhar em projetos em equipe de qualquer lugar. O sucesso do Yammer chamou a atenção da Microsoft, que comprou a empresa em junho por 1,2 bilhão de dólares.

Segundo a fabricante sul-coreana de eletrônicos LG, o uso do Yammer poupa, em média, 3 horas de trabalho por semana dos gerentes. Um grupo que recebeu a missão de criar um guia de treinamento para novos funcionários completou o projeto em quatro semanas, oito a menos do que o esperado, porque o contato com as subsidiá­rias era mais dinâmico.

Quem não adere a serviços como o Yammer pode montar sua rede social dentro de casa. A Portugal Telecom criou há três anos uma intranet aberta apenas aos 11 000 funcionários da empresa no mundo. As mais de 5 000 ideias recebidas até hoje geraram ganhos que devem chegar a 70 milhões de reais em 2012.

“São propostas que poderiam ter sido adotadas antes, mas não havia um canal eficiente para isso”, afirma Ricardo Rosado, gestor de inovação da Portugal Telecom. Ele explica que o ambiente de competição e de incentivos torna as redes sociais mais atrativas do que formas antigas de participação, como a inútil caixa de sugestões.

A ideia que trouxe mais retorno foi dada em novembro de 2011: reformar 100% das caixinhas receptoras de sinal de TV por assinatura, recolhidas quando os usuários cancelavam o serviço. De acordo com a empresa, a medida deve resultar na economia de 50 milhões de reais por ano. 

Vendas pelo Facebook

Um dos setores da economia que olham o fenômeno das redes sociais com mais atenção é o varejo. Se já é possível usá-las para traçar um perfil detalhado de quem compra, o próximo passo é o chamado comércio social — transformar os fãs em vendedores da marca.

Depois de fazer um projeto piloto entre agosto de 2011 e fevereiro deste ano, o Magazine Luiza estreou o Magazine Você, um serviço que permitiu a usuários criar páginas no Facebook para vender produtos da loja. A pessoa seleciona os produtos, compartilha essa lista com seus contatos e, a cada venda realizada, ganha uma comissão que varia de 2,5% a 4,5% do valor total.

Segundo Eduardo Galanternick, diretor de comércio eletrônico do Magazine Luiza, já são 47 000 vendedores pelo Facebook. O executivo explica que a taxa de conversão — relação de pessoas­ que visitam e finalizam uma compra no Magazine Você — chega a ser 40% maior do que na loja online do Magazine Luiza.

O cearense Josyano Ferreira, coordenador de tecnologia de uma escola de Fortaleza, é um dos cam­peões de vendas. Segundo ele, as comissões das vendas rendem 400 reais por mês, o que equivale a 20% de sua renda. “O canal já vende mais do que uma loja física do Magazine Luiza com tamanho razoável”, diz Galanternick, que se negou a revelar os dados oficiais do Magazine Você. Os consultores de varejo ouvidos por EXAME estimam que uma loja de porte médio do grupo fature mensalmente entre 1 milhão e 1,5 milhão de reais.

Nos últimos meses, houve um aumento no ceticismo em relação ao investimento de empresas nas redes sociais por causa da crise enfrentada pelo Facebook. A companhia abriu o capital no dia 18 de maio de 2012 e, desde então, o valor de seus papéis caiu de 38 para menos de 20 dólares.

Uma das razões apontadas por analistas de mercado foi a redução no crescimento do gasto de empresas em campanhas publicitárias, responsáveis por 84% do faturamento. Mesmo com os dados negativos, o Facebook, uma companhia com oito anos de vida, tem valor de mercado de 50 bilhões de dólares.

“Ninguém sabe ao certo o que vai acontecer. Essa febre de usuários do Facebook poderá até passar nos próximos anos e outra empresa surgir como a força dominante”, diz Gerald Kane, professor de sistemas de informação da Universidade de Boston. “O que não irá retroceder é a interação entre empresas e pessoas nas redes sociais.” Bradesco, Lego, Pepsico, Starbucks e Portugal Telecom, entre tantas outras empresas, não têm a menor dúvida disso.

Fonte: Exame



quarta-feira, 23 de janeiro de 2013

Por que manter um funcionário é tão caro no Brasil?

Além de ser considerada retrógrada, a legislação trabalhista não responde a todos os custos atribuídos a um trabalhador, que com itens como treinamento, benefícios e a própria gestão do trabalho, podem fazer esta cifra subir ainda mais.

O custo do trabalhador é alvo de grande debate para contadores e economistas brasileiros, fomentando diferentes opiniões sobre o valor real despendido para sustentar um emprego em seu posto. A complexa legislação trabalhista, que impõe pesados encargos para os empregadores, é apontada como fator determinante para explicar por que é tão caro contratar e manter um funcionário no País. As obrigações tributárias e o cumprimento das normas, porém, são apenas parte da questão.

O vice-presidente de fiscalização do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul (CRCRS), Celso Luft, estima que, considerando apenas os encargos sociais, o custo de um funcionário supera em aproximadamente 70% o valor do salário assinado em carteira, com pequenas variações que dependem do segmento da empresa contratante. Nessa conta, a fatia relativa aos encargos previdenciários é a mais pesada, chegando a 35,8% do total. Férias, 13º salário, auxílio-doença, licença-maternidade e outros encargos e seus reflexos, que também precisam ser provisionados pelo empregador, quando somados, chegam a 35,5%. “Temos uma carga tributária considerada alta em relação a outros países, mas as pessoas admitiriam pagar mais se tivesse uma contrapartida, e essa, sem dúvida, é a principal reclamação”, alega o contador.

Luft ressalta que, tomando o exemplo de uma empresa do setor de construção civil, o custo com o trabalhador pode chegar a 113,6%, englobando questões como benefícios e treinamento. “Apesar de alguns benefícios obrigatórios, como vale-transporte e alimentação, se o empregador quer dar treinamento e uniforme, isso deve ser agregado ao custo, por isso pode-se dizer que os encargos dobram em relação ao valor do salário”, afirma.
 
O dirigente faz uma ressalva: as empresas enquadradas no Simples Nacional têm uma vantagem em relação às obrigações trabalhistas. Para essa modalidade, dentre os encargos, apenas o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (8% do salário) é recolhido. O benefício ajuda, mas não torna o custo do trabalho exatamente baixo, já que as demais obrigações permanecem as mesmas.

A vice-presidente do CRCRS, Roberta Salvini, argumenta que esse cenário tem raízes na defasagem da legislação trabalhista, que mesmo com revisões, ainda é associada ao período de sua criação no Brasil. Para ela, uma reforma é necessária não apenas para reavaliar a questão tributária, mas porque é preciso considerar a presença da tecnologia no mercado de trabalho e a própria relação entre empregado e empregador. “Temos uma legislação que remonta à década de 1930 aplicada hoje, portanto com seus reflexos e descompassos em relação à realidade das relações de trabalho”, observa.

Roberta diz que em outros países há maior liberdade contratual entre as partes na relação de trabalho. Nesse contexto, é possível que patrões e funcionários estabeleçam se a remuneração será única ou contará com benefícios. “Isso pode ser mais interessante do que a situação que vivenciamos, com tantos direitos arraigados (numa única legislação)”, acrescenta.
 

Concorrência e informalidade aquecem debate sobre o peso da folha de pagamento

 

Se levada em conta a concorrência pela mão de obra em um cenário de baixo desemprego como o do Brasil e o esforço dos empresários em atrair os melhores talentos, a contratação pode ficar mais onerosa. “As empresas acabam competindo entre elas através dos benefícios, dos diferenciais, para conseguir o melhor colaborador”, sugere a contadora da área de recursos humanos do escritório Lauermann Schneider, Priscila Vier dos Santos. “Acredito que a Consolidação das Leis de Trabalho (CLT) deveria ser revistas, ela vem de uma última revisão em 2002, já são 11 anos, e muitas coisas mudaram”, sentencia.

Mas a complexidade da legislação também pode fomentar o panorama oposto, da informalidade. O valor despendido pelo empregador com os encargos trabalhistas precisa levar em conta todas as etapas do vínculo empregatício. Admissão, treinamento e uma possível demissão. Cada fase demanda recursos que precisam ser provisionados pela empresa de antemão, fator que pode encarecer ainda mais a contratação. São questões como essa que justificam a tese de que a atual legislação não estimula a formalização do trabalho no Brasil. “No Rio Grande do Sul, temos uma segurança maior em termos do cumprimento da legislação, mas sabemos que é grande a quantidade de pessoas trabalhando em condições análogas à escravidão”, sugere a vice-presidente do CRCRS, Roberta Salvini.

Estudo aponta que empresas podem gastar até três vezes mais do que o salário

 

Pesquisadores do Centro de Microeconomia Aplicada da Fundação Getulio Vargas (FGV), em parceria com a Confederação Nacional da Indústria (CNI), desenvolveram um estudo que concluiu que o custo de um trabalhador ao empregador pode superar em 2,83 vezes (ou 183%) o valor do salário assinado em carteira. O montante é alto, mas guarda algumas peculiaridades. Esse valor se aplica a um vínculo empregatício de 12 meses, podendo cair para 2,55% (155%) quando o tempo de contratação alcança cinco anos. Os pesquisadores contaram com dados de duas empresas têxteis para elaborar os resultados.

O levantamento, divulgado no ano passado, não se restringiu a calcular apenas o peso dos encargos. Os pesquisadores identificaram que, em geral, muitos fatores que encarecem a contratação, e por vezes beneficiam o trabalhador, vinham sendo ignorados no debate. O custo estimado pelos pesquisadores também englobou obrigações acessórias, benefícios negociados e até mesmo o custo da burocracia e da gestão do trabalho. “O nosso entendimento é que há muitos itens que normalmente as empresas entendem como encargos e não são puramente encargos”, afirma o economista Eduardo Zylberstajn, um dos autores da pesquisa.

Além do custo de benefícios obrigatórios como o 13º salário ou Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), o estudo leva em conta diversos benefícios que não estão previstos na legislação, mas que podem ser pagos em função de acordos ou convenções coletivas, a exemplo de treinamento, cesta básica e auxílio-creche, entre outros.

Também influencia na fórmula a maneira com que o trabalhador vê os benefícios que recebe. Se o colaborador tem consciência de que há mais benefícios agregados aos seus vencimentos, ele acaba custando menos à empresa. Conforme o relatório final da pesquisa, que definiu valores máximos e mínimos para cada componente do trabalho, foi estimado que a legislação trabalhista tem um peso entre 17% e 48% do custo total do trabalhador. Ou seja, um contrato de trabalho que custe R$ 2.067,00 para a empresa é valorizado em R$ 1.158,00 pelo empregado no caso mais extremo, o que implica em uma diferença de R$ 909,00. Nesse sentido, o custo da legislação trabalhista implica um aumento de 79% na remuneração total do trabalhador.

No caso mais conservador, um trabalhador que custa os mesmos R$ 2.067,00 por mês para o empregador percebe um valor de R$ 1.713,00 no contrato de trabalho. Nesse caso, o custo da legislação trabalhista seria R$ 354,00, ou 21% da remuneração percebida pelo empregado e 17% do custo total para o empregador. 

Desoneração não é suficiente

 

As recentes desonerações na folha de pagamento promovidas pelo governo federal, que em tese deveriam amenizar o cenário, ainda são contestadas. Serão 22 segmentos de varejo incluídos na medida, que substitui os 20% de alíquota do INSS pelo recolhimento de 1% a 2% do faturamento das companhias. A vice-presidente do CRCRS, Roberta Salvini, afirma que essa dinâmica apenas muda o custo de lugar. “Essa ação não gera uma redução tributária significativa, pois deixou de tributar folha para tributar faturamento. Em mais de 90% dos casos, o custo tributário, na ponta do lápis, aumentou”, calcula a contadora.

O contador Celso Luft completa que, no caso da atual desoneração da folha, o fato de não ser facultativa pode tornar ainda mais onerante o conjunto de encargos. “Quem investiu em tecnologia, por exemplo, e teve uma redução no quadro de funcionários, acabou sendo penalizado por essa legislação”, diz. Isso porque com um volume menor de colaboradores, os recursos referentes à folha de pagamento já estariam reduzidos, fazendo com que o percentual sobre faturamento seja maior do que o próprio custo dos salários e seus encargos.

Fonte: Jornal do Comércio, por Mayara Bacelar

quinta-feira, 17 de janeiro de 2013

O novo mapa do consumo

A recente desaceleração da economia brasileira colocou em xeque a força do consumo no país. Mas não se iluda. Até 2020, os brasileiros vão gastar 1,3 trilhão de reais a mais - fazendo do mercado nacional o quinto maior do mundo.

Juazeiro do Norte e Aparecida de Goiânia - Nos anos 60, o americano Morris Asimow, professor de engenharia da Universidade da Califórnia, em Los Angeles, acreditava que a indústria seria capaz de levar o desenvolvimento para as áreas mais remotas do planeta.

Foi com base nessa crença que, em 1961, Asimow liderou uma expedição ao sertão brasileiro. Eram os tempos da Guerra Fria, Fidel Castro acabara de se alinhar com o bloco soviético e os americanos, sob a liderança do presidente John F. Kennedy, queriam promover a democracia e o empreendedorismo no continente americano.

Asimow e uma turma de estudantes americanos e brasileiros desembarcaram em Juazeiro do Norte, no interior do Ceará, com planos de lançar as sementes para a construção de pequenas indústrias de moagem de milho, de produção de farinha de mandioca e de cimento.

Em alguns poucos anos, a região de fato ganhou um exemplo de cada uma dessas indústrias. Até uma fábrica de rádios e de motores foi ins­talada na cidade, então com 68 000 habitantes. Os empreendimentos, porém, sobreviveram apenas enquanto houve dinheiro americano. Quando a verba minguou, no fim da década de 60, as indústrias foram fechando uma a uma.

Foi uma lição prática de que o desenvolvimento não se cria em laboratório  — e que não há ajuda governamental capaz de induzir a economia se faltarem condições mínimas para que ela floresça. Curiosamente, Juazeiro do Norte é hoje palco de uma transformação ainda mais radical do que a sonhada pelo professor Asimow, morto em 1981.

Com uma população de 250 000 habitantes e outras quase 300 000 pessoas que moram nas cidades do entorno atualmente, Juazeiro virou um grande polo varejista e encontra-se em plena ebulição. Uma das evidências desse novo tempo está ligada à expe­riên­cia dos anos 60.

Em um dos prédios que hospedaram uma antiga fábrica do projeto de Asimow foi instalada no ano passado uma unidade do Hiper Bompreço, rede de supermercados pertencente ao grupo americano Walmart. A loja foi montada mirando no potencial de consumo da cidade, hoje em 570 milhões de reais por ano.

Estima-se que esse valor quase quadruplicará até o fim da década. Com base numa pesquisa exclusiva da consultoria americana McKinsey, complementada por dados da empresa de geomarketing Escopo, EXAME traçou o mapa do consumo no Brasil em 2020 — e ele deixa claro que o exemplo de Jua­zeiro do Norte é tudo menos um caso isolado. Será replicado em todo o país.

No intervalo de uma década, o mercado consumidor brasileiro irá quase dobrar de tamanho: de 2,2 trilhões para 3,5 trilhões de reais. O valor abarca todos os gastos das famílias, que vão de moradia e escola ao carrinho do supermercado.

Desse total, a McKinsey analisou o comportamento das 45 principais categorias de produtos consumidos no país, que incluem cosméticos, comida congelada e vestuário e deverão movimentar 1,3 trilhão de reais no fim da década. Já a Escopo projetou o consumo de itens como carros, eletrodomésticos e passagens aéreas. Somadas, as 55 categorias representarão um mercado de quase 1,8 trilhão de reais em 2020, ante 800 bilhões de hoje.

Algumas projeções dão a noção do salto à frente. Até o fim desta década, os brasileiros deverão consumir tanto macarrão quanto os italianos. Devemos ter o terceiro maior mercado de carros do mundo. O consumo de cerveja, que era metade do alemão em 2005, deverá ser três vezes maior.

Nos próximos oito anos, o valor das vendas de produtos para cabelo apenas na cidade de São Paulo vai crescer o dobro do que na França. O consumo no país deverá ganhar outra dimensão, chegando a 65% de um PIB de 5 trilhões de reais.

“Do ponto de vista econômico, é possível que o consumo de bens duráveis acabe funcionando como investimento no Brasil”, diz o economista Edward Prescott, vencedor do prêmio Nobel em 2004. Para ele, a aquisição de bens como computadores e eletrodomésticos pode tornar uma família mais produtiva, capaz de gerar mais riquezas. 

Nos últimos anos, o consumo já tem sido o grande motor da economia. Abastecidos com mais crédito e mais renda, os brasileiros conseguiram o improvável: mantiveram a atividade econômica em alta até mesmo durante a crise de 2008, quando o mundo mergulhava numa das mais graves recessões dos últimos 100 anos.

A fórmula, porém, começa a dar sinais de esgotamento. As dívidas já correspondem a 45% da renda anual dos brasileiros. Quase um quarto dos salários dos trabalhadores está empenhado com o pagamento de juros e amortizações. A inadimplência subiu e o ânimo do consumidor esfriou.

É um sinal de que o consumo brasileiro teria batido no teto? Sim e não. O sim vale para parte do varejo que depende do crédito. Uma análise da consultoria LCA, de São Paulo, mostra que as vendas desses setores no primeiro trimestre estão se retraindo — mesmo com a explosão de vendas de carros em julho, uma resposta à redução de impostos concedida pelo governo em maio. Já os segmentos ligados à renda, como compras nos supermercados, continuam bem. 

E esse é um efeito que deve perdurar. Segundo a consultoria paulistana Tendências, a renda deverá continuar se expandindo nos próximos cinco anos a uma taxa perto de 4% ao ano. Mantida essa trajetória, o consumo no Brasil está no limiar de uma mudança qualitativa.

Estudiosos dizem que, quando o PIB per capita de um país entra numa faixa que vai de 12 000 a 17 000 dólares (hoje no Brasil está perto de 11 000 dólares), há saltos no consumo. “Acontece uma verdadeira explosão de compras, com inúmeras novas categorias de bens incorporadas ao orçamento doméstico”, diz Fernando Fernandez, presidente da empresa de bens de consumo Unilever no Brasil.

Isso ocorreu na Espanha e em Portugal, países em que o poder de compra da população dobrou entre os anos 90 e 2000. Essa é a boa notícia para os grandes grupos varejistas instalados no Brasil. A parte menos agradável é que essas mesmas empresas serão forçadas a sair da zona de conforto.

Se quiserem vencer, serão forçadas a explorar mercados fora das capitais e das regiões Sul e Sudeste. Isso porque a dinâmica do consumo está passando por uma grande transformação. 

Com base em cruzamentos de dados de renda, de população e de informações de 45 categorias de produtos, a McKinsey identificou o comportamento de consumo das cidades brasileiras com mais de 100 000 habitantes. Já a Escopo analisou o orçamento das famílias das 27 regiões metropolitanas brasileiras e projetou o desempenho de outras dez categorias de produtos.

Juntos, os dois estudos mostram que o peso das regiões Norte e Nordeste está aumentando e deve continuar nessa toada — estima-se que a participação das duas regiões no consumo nacional saia dos atuais 24% para 28% até o fim da década.

“Entender o potencial de diferentes pontos do país é fundamental para se preparar para a produção, a distribuição e até o atendimento de clientes”, diz Geraldo Ferreira, diretor da Escopo. São nordestinos os seis estados com maior potencial de crescimento até 2020 — Pernambuco, Ala­goas, Piauí, Paraíba, Maranhão e Ceará. 

Rumo ao interior

As pesquisas reforçam a ideia de que o consumo está se deslocando em direção às regiões metropolitanas e ao interior. Hoje, 36% do total está concentrado nas capitais, que se estabeleceram como os centros de consumo por excelência. Levando-se em conta as projeções feitas pela McKinsey, esse percentual deve cair para 32%. 

Dos 26 estados brasileiros, 13 deverão registrar uma taxa de crescimento maior nas cidades interioranas do que nas respectivas capitais. Em lugares como Pernambuco, Bahia e Ceará, em 2020 o interior irá responder por pelo menos metade do consumo. E mais: algumas cidades no interior deverão se destacar com recordes nacionais de crescimento de vendas.

Juazeiro do Norte, por exemplo, deve se tornar uma das líderes em vendas de massas. Já Caruaru, em Pernambuco, deverá ter um consumo per capita de cerveja em 2020 maior do que a média alemã atual.

Essa desconcentração das vendas, já em curso, tem colocado milhões de brasileiros no mapa do varejo — algo esperado de um país emergente que cresce e desejável pelo seu caráter inclusivo. “As empresas vencedoras da próxima década serão aquelas que conseguirem identificar, cidade a cidade, de onde virá o crescimento”, diz Fábio Stul, diretor da consultoria McKinsey.

O que torna a atual década delicada para as grandes redes varejistas é a certeza de parte dos especialistas de que se trata do período em que as grandes marcas se consolidarão — ou ficarão para trás. Historicamente, quem desbrava um mercado pouco explorado tem maior chance de ser recompensado no futuro.

Na Inglaterra, a rede de supermercados Tesco lidera o mercado inglês há quase três décadas, fruto de uma forte expansão da marca nos anos 50 e 60. É isso que o Walmart tem tentado fazer na China ao abrir lojas em cidades consideradas médias para o padrão chinês, como Loudi e Wuhu (ambas com quase 4 milhões de habitantes).

“As empresas que se estabelecerem líderes no Brasil até 2020 deverão se perpetuar nessa posição nas décadas seguintes”, diz Aldo Mussachio, professor da Harvard Business School. A corrida pela liderança tem uma justificativa demográfica. Estimativas apontam que, em 2022, o país estará experimentando o auge do chamado bônus demográfico, quando, de cada dez pessoas, seis estarão no mercado de trabalho.

A partir daí, a relação entre os economicamente ativos e os inativos (basicamente, crianças e idosos) tende a se estreitar. “Depois disso, apenas com aumentos reais de produtividade será possível expandir a renda e manter os altos níveis de consumo na economia brasileira”, diz Rogério Hirose, coordenador do estudo da McKinsey. 

Ou seja, nos próximos anos o consumo no Brasil será favorecido por fatores únicos e que não se repetem. “Assim como ocorre nos países ricos, a renda no Brasil passará a acompanhar o crescimento econômico”, diz o ex-presidente do Banco Central Gustavo Loyola, da Tendências.

Parte dos varejistas já acordou para esse fenômeno. “Até há pouco tempo, apenas cidades com pelo menos 500 000 habitantes estavam no nosso foco. Agora, passamos a analisar o potencial de municípios com no mínimo 150 000 habitantes”, diz Hugo Bethlem, vice-presidente do Grupo Pão de Açúcar.

Alguns executivos de grandes redes do varejo se transformaram em peregrinos do interior do Brasil. “Há 400 cidades nas quais ainda não temos loja, mas estão sob observação para identificarmos a hora certa de entrar”, diz Ricardo Ribeiro, diretor de expansão da rede de vestuário Marisa, cujo horizonte de análise vai até 2017.

A velocidade do crescimento no interior tem sido tamanha que as cidades que chamam a atenção hoje mal eram notadas três anos atrás. “Em 2009, analisamos a viabilidade de Parauapebas, no Pará, e concluímos que ainda não era a hora de abrir uma loja por lá”, lembra Ribeiro.

A situação mudou rapidamente. Graças à riqueza gerada pela mineração, Parauapebas entrou na rota da Marisa em 2011, com a inauguração de uma loja no primeiro shopping da cidade. Um tiro certeiro: as vendas de roupas e acessórios em Parauapebas devem crescer 20% ao ano até 2020.

As regiões metropolitanas já são as cidades onde ocorre o maior crescimento populacional do país — que se traduz em maior potencial de consumo. “O aumento dos preços dos imóveis e a piora do trânsito têm feito com que muitas famílias deixem as capitais por cidades próximas”, diz o pesquisador Miguel Matteo, diretor do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.

Entre os que optam por sair das regiões centrais dos grandes aglomerados, há consumidores de todas as classes sociais. Em estados como São Paulo, Minas Gerais e Goiás, o consumo irá crescer mais fortemente nos municípios que circundam as capitais. Tome-se o exemplo de Aparecida de Goiânia, localizada na região metropolitana da capital goiana. 

O enorme salto de sua população, que passou de 336 000 para 455 000 pessoas nos últimos dez anos, ajuda a explicar por que grandes empresas, como Pepsico e Hypermarcas, estão cada vez mais interessadas em ter presença mais firme no Centro-Oeste em geral — e em Aparecida de Goiânia em particular.

A ascensão dos últimos anos deu margem a uma dúvida: Aparecida de Goiânia cresce de forma acelerada porque tem empresas ou tem empresas porque cresce de forma acelerada? Ninguém na cidade parece preocupado em encontrar uma resposta. O município continua atraindo ambos — empresas e trabalhadores.

Desde 2000, Aparecida de Goiânia ganhou dois novos distritos industriais — agora são quatro centros do gênero, todos localizados às margens da BR-153, que corta Goiás de norte a sul. A vantagem logística é o trunfo da cidade. “A unidade de Aparecida nos permite abastecer o Centro-Oeste e o norte e o oeste de São Paulo”, diz Gilson Rigotto, diretor na cidade da fabricante de móveis gaúcha Bertolini. “E as vendas aqui têm crescido com força.”

Com tantas oportunidades espalhadas por todos os cantos do Brasil, fica a questão: a indústria e o varejo serão capazes de dar conta de tamanho crescimento do consumo? Afinal, setores como o de alimentos ou o de higiene e limpeza, que devem se expandir em média 8% ao ano, demandariam 13 empresas do tamanho da Brasil Foods ou sete do porte da Unilever.

Hoje, o descasamento entre a oferta e a demanda dos consumidores tem sido resolvido pela via da importação. Em julho, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística divulgou que o varejo teve um crescimento acumulado de 7% nos últimos 12 meses — enquanto a produção industrial encolheu quase 2%.

Ou seja, haveria espaço para a indústria nacional assumir parte maior do consumo. Essa oportunidade, porém, representa enormes desafios para as empresas. Dado o estado da infraestrutura brasileira, não é crível (nem desejável do ponto de vista da sustentabilidade) colocar três vezes mais caminhões rodando pelo país.

Com base nisso, algumas empresas estão revendo suas linhas de produtos e estruturas de logística. Na Unilever, uma das apostas é a popularização do sabão líquido concentrado. Uma embalagem com 315 mililitros de Omo líquido rende o equivalente a 1 quilo do mesmo detergente na versão em pó. 

Se todos os consumidores da marca migrassem para a versão líquida, haveria uma redução equivalente a 43 000 caminhões na rua por ano. 

Nenhum economista sério encara o consumo como um fim em si mesmo. Sem investimentos, sem avanços na área da educação e sem inovação nos setores mais importantes da economia, o aumento da renda não se sustenta — e os períodos de forte expansão do consumo viram voos de galinha.

Há quem encontre no atual momento da economia brasileira similaridades com a explosão do mercado consumidor americano a partir dos anos 50. Naquela época, o PIB per capita nos Estados Unidos girava em torno de 13 000 dólares em valores de hoje. No Brasil dos últimos anos, milhões de pessoas tiveram acesso pela primeira vez a bens que antes eram inalcançáveis — sejam eles o diploma universitário ou a TV de 40 polegadas.

Isso tudo tem criado uma sensação de prosperidade no país, apesar da recente desaceleração da economia que jogou um balde de água fria no ímpeto dos brasileiros de contrair novas dívidas para gastar mais. O consumo americano acabou durando várias décadas graças ao aumento dos investimentos e da produtividade — tendo como base a alta escolaridade de sua população e seu poder de inovar.

No caso brasileiro, o prazo de validade da atual expansão do comércio ainda é uma questão em aberto. O país tem imensos desafios pela frente. Um deles é o baixo índice de poupança — fator fundamental para o crescimento de longo prazo de um país. Hoje, a poupança privada brasileira gira em torno de 5% do PIB, pouco se comparada à  dos chineses, equivalente a 20% do PIB. Outro obstáculo é a baixa produtividade do trabalhador brasileiro, que equivale a um quinto da dos americanos.  

Sinais de um país mais moderno

Embora o caminho para manter a expansão do varejo seja longo, há vários sinais de que um Brasil mais moderno começa a emergir. Por décadas, a principal atividade econômica do município de Juazeiro do Norte foi o turismo religioso, alimentado pelos cerca de 2  milhões de romeiros que visitam anualmente a terra de Padre Cícero.

Antes um polo de comércio popular, a cidade agora ostenta 17 concessionárias de carros (metade nem existia ali em 2007) e um dos maiores shopping centers do interior do Nordeste. 

De acordo com o IBGE, em 2000, 44% da população economicamente ativa estava sem renda em Juazeiro do Norte. Em 2010, essa taxa já tinha caído para 34%. Em 2011, o município foi o segundo que mais criou empregos no interior do Nordeste — boa parte deles surgiu na construção civil.

Nos últimos anos, Jua­zeiro do Norte também viu a expansão de vagas de alta renda. Inaugurado em 2010, um hospital regional trouxe para a cidade centenas de profissionais da área de saúde. Uma leva de faculdades, tanto públicas como privadas, foi instalada nos últimos anos para atender à demanda da região.

Entre elas, veio o campus da Universidade Federal do Ceará, com 11 cursos e professores que chegam a receber salários na faixa de 7 000 reais. Natural de Fortaleza, Marcelo Santiago é um deles. Foi atraído para Juazeiro do Norte para coordenar o curso de engenharia de materiais.

Mesmo morando há pouco tempo na cidade, Santiago, a esposa, Rita, e os dois filhos, Mateus e Raíssa, já conseguiram identificar o ritmo das mudanças do lugar. “Todo dia abre uma loja ou um restaurante novo”, diz Santiago. A situação para a família só não é perfeita porque os preços dos imóveis em Juazeiro do Norte dispararam nos últimos tempos, o que acabou atrasando um pouco o sonho da aquisição da casa própria.

O caso dos Santiago e da cidade cearense é um entre muitos outros em todos os cantos do país. Longe dos holofotes, centenas de municípios brasileiros estão vivendo silenciosamente um novo ciclo de prosperidade que tem como combustível uma mistura de investimentos, empregos, educação e — sim — um aumento fora do comum do consumo.

A transição que está em curso no Brasil pode ser vista nas imagens noturnas feitas por satélite. Hoje elas mostram uma faixa de luz quase contínua no litoral, com pontos mais ou menos isolados fora dela. No futuro próximo, serão agregadas centenas de novas fontes de luz por todo o interior do país — com mais ênfase na Região Nordeste.

Aos céticos de plantão, um lembrete: há dez anos, muitas empresas demoraram a perceber que o país estava entrando numa fase de crescimento mais elevado e permitiram o avanço de concorrentes locais e de toneladas de produtos importados.

Hoje o país é o oitavo maior mercado consumidor do mundo. A previsão agora é que, até 2020, o Brasil deverá ultrapassar França, Inglaterra e Itália e chegar ao quinto posto. Alguém aí está disposto a pagar para ver?

Fonte: Exame






quarta-feira, 16 de janeiro de 2013

Sete conselhos para um atendimento nota 10

O bom atendimento ao cliente é uma das grandes deficiências encontradas em quase todos os segmentos de negócio: comércio, indústria e serviços. Não vamos nem mencionar o serviço público em geral que, na maioria dos casos, quando fica regular, é caótico.

Desconheço uma pessoa sequer que não tenha um exemplo de mau atendimento nos últimos seis meses, para não dizer ao longo da vida, razão pela qual vamos explorar esse assunto em três partes distintas: os pecados capitais do atendimento; as expectativas do cliente durante o atendimento; e os segredos para melhorar o atendimento na sua empresa.

Imagine que sua empresa consegue fazer a venda, conquista o cliente e, assim, sem mais nem menos, por conta de uma atitude descompensada, indiferente ou de desprezo de um colaborador, perde o cliente que tanto investiu para conquistar. 

Não se espante. Isso acontece com mais frequência do que se imagina, todos os dias, em todos os lugares do mundo, portanto, vez por outra, é necessário parar para repensar o próprio atendimento: 1) quanto seu atendimento ao cliente é bom? Você se preocupa em manter o cliente tanto quanto se esforça para conquistá-lo? Tem consciência de quão importante é o atendimento para o seu negócio?

Os 7 Pecados Capitais do Atendimento

De acordo com Ty Boyd, coach de Negócios, escritor e conferencista, aqui estão os 7 pecados capitais do atendimento:

1.  Colocar dinheiro ou lucros à frente do atendimento.

2.  Vaidade gerada pelo sucesso.

3.  Criar níveis hierárquicos, sem promover trabalho de equipe – colegas que reclamam dos outros ou se lamentam “não é trabalho meu”.

4.  Falta de treinamento, reconhecimento ou estímulo.

5.  Não ouvir – antecipar a resposta, antes de compreender a situação.

6.  Isolar-se – não prestar atenção ao cliente ou ao concorrente.

7.  Falar e não cumprir, ou pior, mentir.

Possivelmente, você já foi vítima de qualquer um desses pecados, pelo menos uma vez na vida, entretanto, se alguém perguntar se já cometeu algum deles, há uma grande possibilidade de a resposta ser NÃO. Por que será? Porque temos enorme dificuldade em assumir os erros e, da mesma forma, grande facilidade para criticar os erros alheios.

Em pleno século 21, não é mais necessário insistir no fato de que o atendimento ao cliente é uma questão crítica, complexa e fundamental para o sucesso de qualquer negócio, mas, existe ainda um razoável número de empresas que parece não se dar conta disso. 

Uma verdade incontestável nisso tudo é que, sem políticas, orientações ou padrões de atendimento bem definidos, sua empresa vai continuar atendendo mal. Você pode seguir ganhando dinheiro, porém, o esforço para manter os clientes será bem maior do que o realizado para conquistá-los.

As 7 expectativas do cliente durante o atendimento

Antes de prosseguir, quero lembrar novamente que o seu cliente tem uma biologia, uma cultura, uma linguagem e, obviamente, uma história pessoal muito diferente da sua. Portanto, para cada atendimento, é preciso uma abordagem apropriada ao estilo do cliente, o que vai depender muito da sua percepção e de treinamento.

Como cliente, qual o padrão mínimo de atendimento esperado?

1.  Em primeiro lugar, ser ouvido atentamente, sem ser interrompido.

2.  Um bom atendimento por parte do vendedor, atendente, gerente etc.

3.  Uma linguagem adequada, inteligível, apropriada.

4.  Sentir-se importante, não apenas quando compra, mas, quando reclama.

5.  Ser visto como um consumidor inteligente – ele escolheu a sua empresa.

6.  Respeito e consideração, independentemente da condição social.

7.  Em caso de reclamação, uma expectativa e uma garantia de solução.

Lembre-se: você também é cliente, por vezes exigente, chato e difícil, e, quanto maior a consciência em relação a isso, maior a percepção necessária para melhorar a maneira de atender os clientes.

Os 7 conselhos para um Atendimento Nota 10

A resposta para essa questão vale milhões de reais. Acredite nisso. De maneira geral, o atendimento satisfatório já não é mais aceitável. Os clientes estão mais exigentes, menos fiéis, mais atentos, portanto, como diria o célebre Napoleon Hill, é necessário caminhar um quilômetro extra e ir além da concorrência.

Como fazer isso? Simples. É a única coisa que depende exclusivamente de você e das pessoas que trabalham contigo, portanto, sem inventar a roda, com base nos estudos de Ty Boyd, Jeffrey Gitomer e Raúl Candeloro, além da minha experiência pessoal, o atendimento nota 10 inclui as seguintes premissas:

1.  Não interrompa: suporte, do início ao fim, o desabafo do cliente, afinal, se ele está contigo é porque tem interesse no seu produto ou, então, comprou algo que não correspondeu à sua expectativa inicial.

2.  Sem preconceitos: o preconceito distorce o que você ouve, portanto, ouça sem prejulgar; o que está em jogo é o dinheiro do cliente e não a roupa que ele veste.

3.  Seja simples: o cliente não é burro, mas tem uma história diferente da sua; a linguagem adequada a cada situação e cliente faz toda diferença; quanto mais sofisticado, mais distante do cliente.

4.  Assuma a responsabilidade: entenda, de uma vez por todas que, quem se propõe a empreender, ganhar dinheiro, atender ao público, deve assumir a responsabilidade por todos os problemas gerados pelo seu negócio.

5.  Reposicione as pessoas: não imagine que seus colaboradores estejam tão comprometidos com o atendimento quanto você; se as coisas não estão indo bem, promova reuniões frequentes de alinhamento e, se isto não resolver, substitua para evitar um mal maior. Se isso não resolver, seja prático, livre-se dos ineficientes.

6.  Seja flexível: para atender a necessidades específicas dos clientes e ir além dos procedimentos da empresa quando necessário; o importante é resolver o problema do cliente.

7.  Eleve o padrão: o atendimento nota 10 será possível somente quando sua empresa adotá-lo por meio de política comercial, normas e procedimentos bem definidos, além do treinamento que nunca deixará de existir.

Isso vale para o atendente na recepção ou na portaria e para o presidente da sua empresa. Se você não adotar o atendimento como bandeira principal, jamais irá transformar o atendimento num diferencial competitivo para o seu negócio.

Entenda que você sempre tem uma escolha. Atender bem é uma escolha e, por mais que você treine, peça de joelhos, ensine, sugira e o cliente reclame, a maioria das pessoas escolhe atender mal. É muito mais fácil culpar o patrão e a sociedade em geral do que admitir a insatisfação com o emprego e assumir a responsabilidade.

Pense nisso, empreenda, aja diferente e seja feliz!

Fonte: Portal Administradores, por Jerônimo Mendes.